L'aspetto umano del Change Management

Quando parlo di negoziazione e leadership con le persone, mi sento spesso rispondere: "Certo, è una competenza utilissima per negoziare i prezzi con i fornitori, chiudere i contratti o gestire un'acquisizione".

Tutto vero. Ma c'è un profondo malinteso di fondo.

Spesso dimentichiamo che nelle organizzazioni moderne, la negoziazione non è solo una leva commerciale verso l'esterno. È prima di tutto un linguaggio interno per guidare le persone e risolvere le inevitabili tensioni.

Pensiamo al Change Management. A questo proposito, trovo illuminante l'approccio di Don Phin, avvocato ed esperto HR, che ha applicato al mondo aziendale il concetto di "Organizzazione Antifragile".

Secondo Phin, di fronte al disordine, allo stress o a una profonda riorganizzazione, le aziende non devono limitarsi alla "resilienza" (resistere allo shock per tornare come prima), ma devono puntare all'"antifragilità": migliorare, evolversi e prosperare proprio a causa di quel caos, usando le avversità come vere e proprie "palestre" per l'innovazione.

Ma qual è lo strumento per trasformare l'attrito in evoluzione? La scienza della negoziazione. In questo scenario, il Direttore HR diventa il vero Chief Negotiator dell'antifragilità aziendale:

1. Risolvere il "Dilemma del Follower" Ogni trasformazione genera resistenza. Il compito dell'HR non è reprimere questo conflitto, ma negoziarlo. Ascoltando le paure nascoste dietro le rigide prese di posizione dei collaboratori, l'HR trasforma la crisi in un'opportunità di crescita e allineamento.

2. Sviluppare un Mindset Dirigenziale Antifragile Il cambiamento non si compra con i bonus. I veri incentivi sono psicologici. Per prosperare nell'incertezza, l'HR deve mappare e soddisfare le 5 esigenze umane primarie identificate dagli esperti di negoziazione Roger Fisher e Daniel Shapiro (apprezzamento, affiliazione, autonomia, status e ruolo)

. In questo modo si formano leader emotivamente intelligenti che vedono nello stress non una minaccia, ma un'occasione per testare e ottimizzare i processi.

3. Stringere un "Educational Deal" Le organizzazioni antifragili sono learning organizations. Ma imporre la formazione dall'alto genera rifiuto. L'istruzione per il cambiamento richiede un vero "accordo educativo" in cui si negozia il cosa e il come dell'apprendimento, trattando le persone come leader di se stesse.

L'algoritmo calcolerà sempre l'efficienza dei nostri processi, ma spetterà all'umano – e a una funzione HR strategica – negoziare l'efficacia per costruire un'azienda che non si limita a sopravvivere, ma che fiorisce nelle avversità.